Pourquoi ne suit-on pas les bons conseils ?
Pensez à un conseil qu’on vous a donné un jour. Un bon conseil, sensé, que vous avez trouvé juste sur le moment. Et que vous n’avez jamais appliqué.
Gardez-le en tête, il va servir.
Focal Shift ne vous donnera pas de solution. Pas de plan d’action, pas de méthode à appliquer lundi matin. Ce choix peut surprendre : quand on cherche de l’aide, on s’attend à repartir avec une réponse. Il vient de ma pratique d’accompagnement, bien avant que je connaisse les études qui l’expliquent. Ma formation de coach co-actif pose un principe de départ : la personne accompagnée est naturellement créative, pleine de ressources et entière. Autrement dit, la réponse est déjà chez elle, et ce que je peux faire, c’est l’aider à la voir.
Ce que la pratique m’avait appris, la psychologie l’avait mesuré depuis longtemps.
Pourquoi ne suit-on pas les conseils qu’on demande ?
En dehors des séances, il m’arrive de donner des conseils. Parfois même sans qu’on me les demande. Je suis coach, pas saint. Et j’ai remarqué quelque chose qui se répète : le conseil est écarté sur le moment, poliment ou non, et quelques mois plus tard la personne m’annonce sa décision. C’est le conseil que je lui avais donné. Elle ne fait pas le lien, elle y est arrivée par elle-même. Et c’est très bien ainsi : ce qui compte, c’est qu’elle ait trouvé.
En 1966, le psychologue Jack Brehm a décrit un phénomène qu’il a appelé la réactance psychologique. Quand nous percevons une menace sur notre liberté de choisir, nous cherchons à la rétablir. Souvent en résistant à ce qui nous est proposé, parfois en faisant précisément l’inverse. Une solution apportée par quelqu’un d’autre porte cette menace en germe, même formulée avec bienveillance. Elle dit implicitement : voici ce que vous devriez faire. Une partie de vous l’entend comme une décision prise à votre place et se met à chercher les raisons pour lesquelles ça ne marchera pas dans votre cas.
Le conseil auquel vous avez pensé tout à l’heure, vous l’aviez peut-être demandé. Personne ne vous l’imposait. Les recherches sur la prise de conseil montrent qu’un autre frein prend alors le relais. Ilan Yaniv et Eli Kleinberger ont observé en 2000 que nous accordons systématiquement moins de poids à l’avis d’autrui qu’à notre propre opinion, y compris quand nous l’avons sollicité. Ils parlent d’escompte égocentrique.
Leur explication repose sur une asymétrie. Vous avez un accès direct à vos propres raisons : vous savez pourquoi vous pensez ce que vous pensez. Les raisons de votre interlocuteur vous restent largement invisibles, et vous ne recevez que sa conclusion.
Ce mécanisme explique une différence que chacun a vécue sans la nommer. Quand votre médecin vous dit simplement de faire attention, le conseil glisse. Quand il vous montre la radio et vous explique ce qu’elle révèle, la conclusion arrive avec son chemin, et vous pouvez la vérifier vous-même. Le conseil est devenu un diagnostic qui se défend. Dans un problème technique, les raisons qui comptent se montrent : une radio, une plaquette de frein usée. Dans une situation personnelle, les raisons qui comptent sont les vôtres, et personne d’autre ne peut les montrer. Même argumenté, un conseil sur votre vie arrive donc toujours sans les raisons qui décident. Le bon conseil ne manque pas de justesse. Il manque de racines dans votre propre raisonnement.
Pourquoi une solution trouvée soi-même tient-elle mieux ?
Elliot Aronson, l’un des psychologues sociaux les plus marquants du XXe siècle, a consacré une partie de sa carrière à ce qu’il appelait l’auto-persuasion. Ses travaux suggèrent qu’une conviction que l’on construit soi-même produit des changements plus profonds et plus durables que les arguments reçus d’autrui, aussi solides soient-ils.
La raison rejoint celle de Yaniv. Une idée que vous avez formulée est déjà reliée à vos contraintes et à ce que vous savez de votre situation, que personne d’autre ne connaît aussi bien. Elle n’a pas besoin d’être greffée. Elle a poussé là. La solution qu’on vous avait suggérée trois fois sans effet s’impose le jour où vous y arrivez par vous-même. La solution est la même. C’est votre rapport à elle qui a bougé.
C’est ce qui rend la retenue si importante quand on accompagne. Si je livrais une réponse, je priverais la personne du travail de construction qui l’aurait rendue solide. Le conseil part d’une bonne intention et court-circuite justement ce qui fait tenir un changement.
Comment trouver une solution quand on ne la voit pas ?
Paul Watzlawick et ses collègues de Palo Alto distinguaient deux types de changement. Le premier se joue à l’intérieur du cadre : on essaie plus fort ou plus longtemps. Le second modifie le cadre lui-même. Beaucoup de situations où l’on tourne en rond relèvent du second, et une meilleure réponse n’y change rien tant que le point de vue reste le même. Un conseil apporte une réponse depuis l’angle de celui qui la donne. Il ne déplace pas le vôtre. Les conseils écartés puis retrouvés dont je parlais plus haut, c’est sans doute ça : entre les deux, le conseil n’a pas changé. C’est l’endroit d’où la personne le regardait.
Je pars du principe que la personne accompagnée a les solutions en elle. Ce qui la bloque, c’est la perspective qui l’enferme. Mon travail consiste à en ouvrir d’autres, et ce qu’elle y trouvera, je n’en ai aucune idée.
Prenez la visualisation. Il m’arrive de proposer à une personne d’aller à la rencontre de celle qu’elle sera dans quinze ans, qui a déjà traversé la situation, et de lui demander ce qu’elle en pense. Je ne sais pas ce qu’elle va entendre. Parfois rien ne vient. Parfois une phrase surgit, simple, que personne ne lui avait dite, et la suite devient évidente. Pour elle. Je n’aurais pas pu la lui donner, je ne l’avais pas entendue non plus.
Ce qu’elle va chercher auprès de celle qu’elle sera, c’est bien un conseil. Le seul, peut-être, qu’elle ne discutera pas, parce qu’il arrive avec toutes ses raisons à elle.
Et ce conseil auquel vous avez pensé au début : depuis quel angle regardiez-vous la situation quand on vous l’a donné, et qu’est-ce qui deviendrait visible si vous vous déplaciez d’un pas ?
Sources
Brehm, J. W. (1966). A Theory of Psychological Reactance. New York : Academic Press.
Yaniv, I., & Kleinberger, E. (2000). Advice taking in decision making: Egocentric discounting and reputation formation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 83(2), 260-281.
Aronson, E. (1999). The power of self-persuasion. American Psychologist, 54(11), 875-884.
Watzlawick, P., Weakland, J. H., & Fisch, R. (1974). Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. New York : W. W. Norton. Traduction française : Changements. Paradoxes et psychothérapie, Paris, Seuil, 1975.
Si une situation tourne en rond chez vous en ce moment, c'est exactement le terrain de Focal Shift. Un appel découverte suffit souvent pour sentir ce que change un déplacement de regard, et vous gardez la main sur vos décisions du début à la fin. Si vous préférez commencer seul et à votre rythme, le Conseiller IA de Focal Shift pose le même type de questions, disponible quand vous l'êtes.